In gesprek met Michel Schaeffer van klantkampioen bol.com

bol“De klant is dé reden dat wij naar ons werk gaan!”

Om ons heen zien we steeds meer bedrijven die van een product-/salesgeoriënteerd bedrijf in een service-/klantgericht bedrijf veranderen. Wij vroegen ons af: waarom slaagt het ene bedrijf daar wel in en het andere niet? Om hier achter te komen, spraken wij met de mensen achter deze succesvolle, klantgerichte bedrijven. De komende maanden publiceren we verschillende artikelen, waarin we onze belangrijkste inzichten delen. In deze eerste editie is het woord aan Michel Schaeffer, marketing directeur van bol.com. Lees mee hoe bol.com succesvol is door consequent vanuit de klant te handelen!

De visie van bol.com: de beste winkel van Nederland en België

Bol.com streeft er al 14 jaar naar om de beste winkel van Nederland en België te zijn. Wat begon als een boekwinkel is uitgegroeid tot een brede verzameling van speciaalzaken, waaraan recent nog twee specialisten werden toegevoegd: een winkel bomvol tuin- en klusartikelen en een winkel met alles voor huisdieren. Wat onveranderd bleef was het centraal zetten van de klant en hem de beste winkel bieden die:

  • Maximaal aansluit bij je persoonlijke behoefte (bijvoorbeeld met aanbiedingen die perfect aansluiten bij jouw eerdere aankopen)
  • Maximale keuze biedt in product, prijs, vorm en beschikbaarheid (bijvoorbeeld door ook het assortiment van andere winkels aan te bieden)
  • Altijd en overal toegankelijk en aanwezig is waar vraag ontstaat (bijvoorbeeld via desktop, tablet, mobiel en apps)

“Onze missie is dat we de beste winkel willen zijn, en er dus alles aan willen doen om de klant te voorzien in zijn persoonlijke behoefte. Dat zit ‘m bijvoorbeeld in de hoge mate van gepersonaliseerd klantcontact,” aldus Michel. “We streven ernaar jou altijd aanbiedingen te tonen die voor jou relevant zijn, bijvoorbeeld in onze nieuwsbrieven maar ook in de winkel.”

 

Ondernemersmentaliteit

Bij bol.com heerst een ondernemersmentaliteit. Michel omschrijft het als volgt: “Het is de manier waarop je naar de wereld kijkt, hoe je met elkaar keuzes maakt en welke onzekerheden je daarbij zoekt. Veel bedrijven blijven hangen in het zoeken naar steeds meer zekerheden alvorens ze een beslissing nemen. Wij kiezen er soms voor om toch gewoon in het diepe te springen. Dat versnelt de innovatie enorm.”

“Neem nu de introductie van tweedehands boeken van een aantal jaar geleden. We kregen toen ontzettend veel weerstand en toch voelde het, dankzij een gedegen voorbereiding, goed en zijn we gesprongen. Het slagen van deze sprong is te danken aan de maximale aansluiting van tweedehands boekenverkoop bij onze drie uitgangspunten rondom de klant, maar ook doordat alle betrokken collega’s er vanuit hun eigen expertise en ondernemerschap alles aan deden om dit tot een succes te maken.”

 
bol.com-model

Een klantgerichte identiteit zit in de genen van bol.com

“De klant is dé reden dat wij elke dag naar ons werk gaan. Tevreden klanten, daar doen we het voor,” vertelt Michel. Volgens hem is bol.com succesvol doordat men heel trouw is aan de identiteit. “De filosofie ‘Be-do-say’ leeft bij bol.com. Dit houdt in dat je eerst klantgerichtheid echt moet voelen (be), dat je daar naar moet handelen (do), voordat je dit anderen gaat vertellen (say). Echt klantgericht ondernemen kan alleen als je een sterke overtuiging hebt. Als je weet waar je het voor doet en deze overtuiging weet vast te houden. Ook al is het economisch niet altijd de moeite waard.”

 
“Ook bij ons in de catering wordt een deel van je bonus bepaald door de NPS-score en omzet”
Bol.com monitort de klant continu. Klantbehoeften, voorkeuren en waarderingen meet bol.com via online enquêtes. Daarnaast weten we aan de hand van koopgedrag de koppeling te maken naar de belangrijkste behoeften en scores voor klanttevredenheid.
“Dagelijks wordt de kassa van de winkel opgemaakt, waarin de belangrijkste metrics worden gemeten, zoals omzet, marktaandelen en NPS. In maandelijkse meetings worden vervolgens de belangrijkste cijfers geanalyseerd en besproken.

De NPS-scores, die we continu meten, de marktaandelen, omzet en uitspraken van klanten (uit open feedback) worden gedeeld via screensavers, en daarbij zijn we zeer kritisch naar onze eigen prestaties. Bovendien zitten zowel omzet als NPS in de doelstellingen van al onze werknemers. Ook al werk je bij ons in de catering, een deel van je bonus wordt bepaald door de NPS-score en omzet.”

“Naast de algemene KPI’s is het ook van belang te meten hoe trouw klanten werkelijk zijn. Hoe vaak zij bestellen, welke cross-/deepsell mogelijkheden er zijn en wat klanten het meest/minst aan onze dienstverlening waarderen.” De klantanalyses vertellen bol.com bijvoorbeeld dat bezorging een hele belangrijke driver is voor de NPS. “Hoe on-sexy kun je het krijgen? Dat is voor sommige mensen ook wel heel jammer! Want als jij net een mooie campagne heb gemaakt, dan zou je willen dat die goede campagne tot een hogere klanttevredenheid leidt, maar helaas werkt dat niet altijd zo. Daarom zorgen we dat we onze belofte altijd kunnen waarmaken en daar stoppen we heel veel energie in. Zo weten we bijvoorbeeld dat een van de redenen waarom bol.com zo goed wordt gewaardeerd, de breedte en diepte van het assortiment is.”

Doordat bol.com zo dicht op de markt zit en haar inzichten deelt met de hele organisatie, wordt de klantvraag opeens heel concreet. Als de klantwens past bij de merkwaarden, zijn ze in staat snel op klantwensen in te spelen.

 
 

Verantwoordelijkheden beleggen door de hele organisatie

Naast het meten en het sturen op klantgerichte KPI’s, geeft Michel zijn collega’s veel verantwoordelijkheden. “Misschien soms wel gevaarlijk veel, maar dit heeft als voordeel dat mensen zich echt verantwoordelijk voelen voor hun eigen werkgebied.”

“Ik heb ook gewoonweg geen tijd om elk idee te beoordelen. Om wel snel te kunnen schakelen, is de organisatie ingericht op de SCRUM-manier. Dit betekent dat innovaties stapsgewijs worden ontwikkeld door multidisciplinaire teams. Zo kunnen we nu elke vier weken nieuwe functionaliteiten, groot en klein, aan de winkel toevoegen en binnenkort zelfs één keer per twee weken. Het verwateren van de strategie is een mogelijk risico van deze gedelegeerde verantwoordelijkheden. Door middel van ons innovatieplanningsproces houden we hier een lijn in. En door de demo’s te testen, kun je nog wat naar links of rechts bij sturen.”

De gedelegeerde verantwoordelijkheden zorgen ervoor dat bol.com innovatief is, snelheid heeft en voorop blijft lopen in de markt. Dit in tegenstelling tot organisaties die top-down beslissen.

 

Bol.com wil de beste winkel van Nederland en België zijn

Michel Schaeffer: “Onze uitdaging is niet om gepersonaliseerde offers te maken, maar om het juiste antwoord te bieden op iedere klantvraag. De vraag varieert van heel breed en geen flauw idee over wat men wil gaan kopen, tot een hele specifieke en gerichte zoekactie.”

Bij bol.com is men ervan overtuigd dat je alleen trouwe klanten krijgt als je dicht aansluit bij wat de klant wil en van jou verwacht. De klantvraag kan variëren van een servicevraag tot een verzoek voor een specifiek product.

“Sommige klanten hebben een brede vraag en vragen aan bol.com inspiratie. Bol.com kan dit beantwoorden door een top tien te suggereren. Ook heb je klanten die ongeveer weten wat ze willen hebben. Hun TV is bijvoorbeeld net kapot gegaan en ze zijn op zoek naar een nieuwe. Voor die klanten probeert bol.com criteria op te stellen, die klanten helpen bij het maken van hun keuze. Ook heb je klanten die geen idee hebben dat ze iets nodig hebben, maar die door persoonlijke offers op een ‘idee’ worden gebracht. Op deze latente behoeften speelt bol.com slim in. Dat kan via online anonieme aanbevelingen (product-gerelateerd) in een bepaalde categorie, of op basis van een creator (bepaalde auteur), maar ook op basis van aankoopgedrag, klikgedrag of een persoonlijke campagne. Stel je hebt een elektrische tandenborstel gekocht, dan geven we je één keer in de zoveel tijd (aan de hand van klantinzichten) een aanbieding om de opzetborsteltjes te vervangen.”

“We moeten dus zorgen voor een hele goede aansluiting tussen ons enorme assortiment en de persoonlijke behoefte.”

 

De belangrijkste lessons learned nog even op een rij:

  1. Vertaal je visie in klantgerichte merkwaarden
  2. Stimuleer ondernemerschap
  3. Doe, voordat je belooft
  4. Ken je klant en weet wat je klant belangrijk vindt
  5. Beleg verantwoordelijkheden door je hele organisatie
Over Viola Rijnsdorp Viola is Business Analist bij Fairchild. Zij deed haar Bachelor Bedrijfskunde en haar Master in Marketing aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Eén semester van haar master studeerde zij marketingspecifieke vakken aan de FCEE in Lissabon en ze sloot haar studie Cum Laude af. Tijdens haar studie liep ze stage bij twee grote multinationals (KPN en L’Oreal). Bij L'Oreal was ze onder andere verantwoordelijk voor de totale marketing, communicatie en PR van het (nieuwe) merk “Pureology” op de Nederlandse markt. Bij KPN analyseerde zij de markt- , concurrentie- en perfomancesanalyses voor de mobiele markt. Ze is een creatieve en enthousiaste teamplayer. Analytisch sterk, werkt doelgericht en is gedreven om vanuit het consumentenperspectief waarde toe te voegen in haar projecten. Binnen Fairchild houdt zij zich vooral bezig met merkpositionerings-, propositieontiwkkeling en innovatievraagstukken. Zij heeft ruime ervaring in het ontwikkelen van marketing- en communicatiemiddelen, campagnemanagement en ervaring op het gebied van merkpositionering, propositie-ontwikkeling en marktanalyses. Buiten werktijd gaat ze graag sporten, de spinningklasjes in de sportschool zijn haar favoriet. Ook houdt ze van uitgebreid koken & dineren, (verre) reizen en skiën. Een uitgebreid CV vindt u op LinkedIn.
Reageer op "In gesprek met Michel Schaeffer van klantkampioen bol.com"

Log in met je Facebook account en plaats een reactie op het artikel "In gesprek met Michel Schaeffer van klantkampioen bol.com"